बैंकका संस्थापक सीईओ राजनसिंह भण्डारीको कार्यकाल सकिएपछि उनी सीईओ पदमा नियुक्त भएका हुन्। बैंकको स्थापनाकालदेखि नै उनी नायब प्रमुख कार्यकारी अधिकृत (डेपुटी सीईओ) को रूपमा कार्यरत थिए भने वि.सं. २०७५ चैत १८ गतेदेखि निरन्तर बैंकको सीईओको भूमिकामा छन्।
सिटिजन्स बैंक इन्टरनेसनलमा संस्थापक सीईओ राजनसिंह भण्डारीको कार्यकाल (स्थापनादेखि वि.सं. २०७५ सम्म) एउटा बलियो, अनुशासित र सुरक्षित जग निर्माणको चरण थियो। तत्कालीन समयमा बैंक ‘कन्जर्भेटिभ’ अर्थात् रक्षात्मक र स्थापित गतिमा चलिरहेको थियो। तर, वि.सं. २०७५ चैत १८ गते गणेशराज पोखरेलले प्रमुख कार्यकारी अधिकृतको रूपमा कार्यभार सम्हालेपछि सिटिजन्स बैंक नेपाली बैंकिङ बजारमा एउटा आक्रामक, प्रविधिमैत्री र गतिशील ’वित्तीय पावरहाउस’ को रूपमा रूपान्तरण भयो।
लामो समयसम्म सोही बैंकको मानव संसाधन विभाग र नायव प्रमुख कार्यकारी अधिकृतको रूपमा काम गरेका पोखरेलले बैंकको भित्री संरचना र बजारको मागलाई राम्रोसँग बुझेका छन्। उनले नेतृत्व सम्हालेपछि बैंकको आकार, प्रविधि, कार्यसंस्कृति र व्यवसाय गर्ने शैलीमा व्यापक परिवर्तन गरे। गणेशराज पोखरेलको नेतृत्वमा सिटिजन्स बैंकले हासिल गरेका उपलब्धि र उनले गरेका प्रमुख कार्यहरूको विस्तृत बुँदागत विश्लेषण यसप्रकार छः
१. ‘बिग मर्जर र एक्विजिसन’ मार्फत पुँजी र संरचनाको आक्रामक विस्तार
पोखरेल सीईओ नियुक्त हुनासाथ नेपाल राष्ट्र बैंकले वाणिज्य बैंकहरूको संख्या घटाउने र पुँजीगत आधार बलियो बनाउने उद्देश्यले ‘बिग मर्जर’ को नीति ल्याएको थियो। धेरै बैंकहरू अलमलमा परेका बेला पोखरेलले यसलाई रणनीतिक अवसरको रूपमा उपयोग गरे।
क्षेत्रीय वित्तीय संस्थाहरूको प्राप्तिः उनले बजारमा आक्रामक रणनीति अपनाउँदै मधेश प्रदेशमा बलियो पकड भएको सहयोगी विकास बैंक, लुम्बिनी प्रदेशको बुटवल–भैरहवा क्षेत्रमा स्थापित तिनाउ मिसन डेभलपमेन्ट बैंक र कोशी प्रदेशको औद्योगिक कोरिडोरमा बलियो आधार भएको सिर्जना फाइनान्स लिमिटेडलाई सिटिजन्स बैंकमा सफलतापूर्वक गाभे।
ब्यालेन्स सिटको आकारमा गुणात्मक वृद्धिः यी मर्जर र प्राप्तिको शृङ्खलाका कारण बैंकको चुक्ता पुँजी, निक्षेप संकलन र कर्जा लगानीको आकार छोटो समयमै साविकको तुलनामा झण्डै दोब्बरको हाराहारीमा वृद्धि भयो। यसले सिटिजन्स बैंकलाई मध्यम वर्गीय बैंकको सूचीबाट माथि उठाएर उद्योगकै एक प्रमुख प्रतिस्पर्धीको रूपमा स्थापित गरायो।
२. ‘डिजिटल सिटिजन्स’ अभियान र प्रविधिमा कायापलट
परम्परागत रूपमा शाखामै पुगेर कागजी प्रक्रिया पूरा गर्नुपर्ने ’काउन्टर बैंकिङ’को परिपाटीलाई चिर्दै पोखरेलले बैंकलाई ‘डिजिटल–फस्ट’ मोडलमा लागे।
ओम्नी च्यानल मोबाइल एपः उनले बैंकको मोबाइल बैंकिङ प्रणालीलाई पूर्ण रूपमा परिमार्जन गरे। यसका कारण ग्राहकले बैंकको शाखामै नगई आफ्नो मोबाइलबाटै मुद्दती खाता खोल्ने, अनलाइन केवाईसी विवरण अपडेट गर्ने र बैंक स्टेटमेन्ट निकाल्ने जस्ता सुविधाहरू पाए।
विना धितो डिजिटल कर्जाः उनकै कार्यकालमा बैंकले आर्टिफिसियल इन्टेलिजेन्स र डेटा एनालिसिसमा आधारित भई नेपालमै पहिलोपटक डिजिटल माध्यमबाट विना कागजी प्रक्रिया, विना धितो तुरुन्तै कर्जा प्राप्त गर्न सक्ने ‘फोनलोन’ सेवाको सफल सुरुवात गर्यो, जसले बैंकिङ क्षेत्रमै नयाँ तरंग ल्यायो।
क्युआर कोड र मर्चेन्ट नेटवर्कको देशव्यापी विस्तारः साना सडक व्यवसायी, खुद्रा पसलदेखि ठूला सपिङ मलसम्म क्युआर भुक्तानीलाई एउटा अभियानकै रूपमा पुर्याइयो। यसले गर्दा नगदरहित कारोबारलाई प्रोत्साहन मिल्यो र बैंकको न्यून लागतको निक्षेप बढाउन ठूलो मद्दत पुग्यो।
३. भौगोलिक उपस्थिति र क्षेत्रीय बजारको विकेन्द्रीकरण
विगतमा सिटिजन्स बैंकको व्यवसाय र शाखाहरू मुख्यतया काठमाडौँ उपत्यका र केही मुख्य सहरी केन्द्रहरूमा बढी सीमित थिए। पोखरेलले बैंकको उपस्थिति र पहुँचलाई देशव्यापी बनाउने काम गरे।
ग्रामीण र पहुँचविहीन क्षेत्रमा पहुँचः मर्जर प्रक्रिया र नयाँ शाखा विस्तार नीतिका कारण बैंकले ७ वटै प्रदेशका दुर्गम तथा ग्रामीण क्षेत्रहरूमा आफ्नो दह्रो उपस्थिति जनायो। विशेष गरी मधेश, लुम्बिनी र कोशी प्रदेशका आर्थिक रूपमा सक्रिय ग्रामीण क्षेत्रमा सिटिजन्स बैंकको सञ्जाल निकै सघन बन्यो।
समावेशी बैंकिङ सेवाः वित्तीय पहुँच नपुगेका गाउँ–गाउँमा शाखारहित बैंकिङ सेवा र साना एटीएम नेटवर्क विस्तार गरेर देशकै अग्रणी र सर्वव्यापी वाणिज्य बैंकको रूपमा सिटिजन्सलाई स्थापित गराइयो।
४. कर्जा पोर्टफोलियोको विविधीकरण र जोखिम व्यवस्थापन
विगतमा बैंकको धेरै लगानी ठूला कर्पोरेट हाउसहरू र औद्योगिक घरानाहरूमा केन्द्रित हुन्थ्यो। तर, केही सीमित क्षेत्रमा मात्र ठूलो ऋण दिँदा बजार खस्किँदा बैंक जोखिममा पर्ने सम्भावना हुन्थ्यो। पोखरेलले यसलाई पूर्ण रूपमा विविधीकरण गरे।
रिटेल र एसएमई कर्जामा जोडः उनले साना तथा मझौला उद्योग, कृषि कर्जा र खुद्रा क्षेत्र (जस्तै होम लोन, अटो लोन)लाई उच्च प्राथमिकता दिए। ऋणलाई लाखौं साना ग्राहकहरूमा बाँडिदिँदा बजारमा आर्थिक मन्दी आउँदा पनि बैंकको समग्र ऋण डुब्ने जोखिम न्यूनीकरण भयो।
सहुलियतपूर्ण र उत्पादनशील क्षेत्रमा लगानीः राष्ट्र बैंकको निर्देशनलाई आत्मसात गर्दै महिला उद्यमी कर्जा, शिक्षित युवा स्वरोजगार कर्जा र कृषि क्षेत्रमा सहुलियतपूर्ण ब्याजदरको ऋण प्रवाहलाई उनले वास्तविक लक्षित वर्गसम्म पुर्याउन गाउँ–गाउँका शाखाहरूलाई सक्रिय बनाए।
५. परिणाममुखी कार्यसंस्कृति र मानव संसाधनमा सुधार
पोखरेल आफैं लामो समयसम्म मानव संसाधन प्रमुख भएर काम गरेको हुनाले उनले बैंकभित्रको कार्यसंस्कृतिलाई परम्परागत प्रशासनिक ढर्राबाट मुक्त गराई आधुनिक र गतिशील बनाए।
युवा नेतृत्व र क्षमताको कदरः उनले बैंकभित्र ‘परिणाममुखी कार्यसंस्कृति’ लागू गरे। प्रशासनिक ढिलासुस्तीलाई कम गर्दै छिटो निर्णय लिने परिपाटी बसालियो। क्षमतावान् र ऊर्जावान् युवा कर्मचारीहरूलाई महत्त्वपूर्ण विभाग र शाखाहरूको नेतृत्वदायी भूमिका सुम्पियो।
सफलतापूर्वक सांस्कृतिक समायोजनः मर्जरको समयमा तीनवटा फरक–फरक संस्थाबाट आएका कर्मचारीहरूबीच कार्यसम्पादन र सेवा सुविधाहरूमा हुन सक्ने असन्तुष्टिलाई कुशलतापूर्वक व्यवस्थापन गरियो। कुनै पनि भेदभाव बिना सबैलाई एउटै ‘सिटिजन्स कल्चर’ मा ढाल्न उनी सफल भए, जसका कारण मर्जरपछि पनि बैंकमा कुनै आन्तरिक श्रम विवाद सृजना भएन।
६. आम्दानीको स्रोत विविधीकरण र लागत नियन्त्रण
बैंकको आकार ठूलो हुँदै जाँदा सञ्चालन खर्च र खराब कर्जा बढँने चुनौती हुन्छ, जसलाई पोखरेलले कुशलतापूर्वक सन्तुलनमा राखे।
गैर–ब्याज आम्दानीमा वृद्धिः उनले बैंकको नाफाको स्रोत केवल ’ऋण दिएर ब्याज कमाउने’ परम्परागत विधामा मात्र सीमित राखेनन्। डिजिटल कारोबारको शुल्क, ट्रेड फाइनान्स (एलसी र बैंक ग्यारेन्टी), रेमिट्यान्स र क्रस–सेलिङ (बीमा तथा म्युचुअल फण्डको बिक्री) मार्फत हुने गैर–ब्याज आम्दानीको हिस्सालाई उल्लेख्य रूपमा बढाए।
सञ्चालन लागतमा किफायतः प्रविधि र डिजिटल च्यानलहरूको अधिकतम प्रयोग बढाएर उनले बैंकको प्रशासनिक र सञ्चालन लागतलाई नियन्त्रणमा राखे। तीनवटा वित्तीय संस्था गाभिँदा पनि प्रणालीहरूको समायोजन निकै कम समयमा सम्पन्न गरियो, जसले बैंकको नाफाको जगलाई खस्किन दिएन।
७. संस्थागत सुशासन र व्यावसायिक ब्रान्डिङ
बैंकको वित्तीय अवस्था बलियो बनाएर मात्र पुग्दैन, बजारमा त्यसको साख र संस्थागत सुशासन पनि उच्च हुनुपर्छ भन्ने मान्यतामा पोखरेलले जोड दिए।
पारदर्शी प्रणालीः उनले आन्तरिक नियन्त्रण प्रणाली र जोखिम व्यवस्थापन विभागहरूलाई स्वायत्त र मजबुत बनाए, जसका कारण बैंकको संस्थागत सुशासन वित्तीय बजारमा उदाहरणीय रह्यो।
सिटिजन्स ब्रान्डको आधुनिकीकरणः बैंकको पुरानो छविलाई बदलेर युवा, प्रविधिमैत्री र सर्वसाधारणको सहज पहुँच भएको ‘जनमुखी बैंक’को रूपमा यसको ब्रान्डिङ गरियो। संस्थागत सामाजिक उत्तरदायित्व अन्तर्गत शिक्षा, स्वास्थ्य र वातावरणको क्षेत्रमा देशव्यापी रूपमा अर्थपूर्ण कामहरू अघि सारिए।
समग्र रूपमा भन्नुपर्दा, संस्थापक सीईओ राजनसिंह भण्डारीले सिटिजन्स बैंकलाई एउटा सुरक्षित, अनुशासित र निष्कलंकित ‘जग’ दिएर गए। गणेशराज पोखरेलले सोही जगमा टेकेर प्रविधि, मर्जर र आक्रामक बजार रणनीतिको बलियो इन्जिन जोडिदिए। पोखरेलको कार्यकालमा सिटिजन्स बैंक आफ्नो पुरानो मध्यम वर्गीय र परम्परागत घेराबाट बाहिर निस्केर बजारमा ‘अत्यन्त प्रतिस्पर्धी, आधुनिक, डिजिटल र सर्वव्यापी वित्तीय पावरहाउस’ को रूपमा रूपान्तरण हुन सफल भयो। उनले चालेका यी कदमहरूले नै बैंकलाई आगामी दशकौंसम्म नेपाली बैंकिङ उद्योगमा एक बलियो खेलाडीको रूपमा टिकाइराख्ने आधार तय गरेको छ।
