स्थापनाको २५ वर्षसम्म भारतीय साझेदार पञ्जाब नेसनल बैंकबाट आएका प्रमुख कार्यकारी अधिकृतहरूले यसलाई एउटा वित्तीय जगमा त उभ्याए, तर बदलिँदो प्रविधि र बजारको आक्रामक प्रतिस्पर्धामा यो बैंक कताकता ओझेलमा परेको जस्तो देखिन्थ्याे। झन्डै साढे दुई दशकसम्म भारतीय प्रशासकहरूको ‘ब्युरोक्रेटिक’ शैलीमा चलेको यो बैंकमा सन् २०२१ सेप्टेम्बर २४ (२०७८ असोज ८) एउटा ऐतिहासिक प्रस्थानविन्दु बन्यो, जब बैंकको बागडोर पहिलोपटक नेपाली बैंकर सुदेश खालिङको हातमा सुम्पियो।
खालिङसँग नेपाली बैंकिङ क्षेत्रमा ३ दशकभन्दा बढीको अनुभव छ। उनले यसअघि लक्ष्मी बैंकको सीईओ तथा सिटिजन्स बैंक इन्टरनेसनलमा सञ्चालकका रूपमा समेत काम गरिसकेका छन्।
खालिङको आगमन केवल एउटा व्यक्ति परिवर्तन वा नेतृत्व हस्तान्तरण मात्र थिएन, यो एभरेष्ट बैंकको कार्यशैली, सोच र रणनीतिमा आएको आमूल रूपान्तरणको प्रस्थानविन्दु थियो। तीन दशक लामो बैंकिङ अनुभव र लक्ष्मी बैंक जस्ता आधुनिक संस्थाहरू हाँकिसकेका खालिङले एभरेष्टको त्यही सुरक्षित जगमाथि आधुनिक बैंकिङको यस्तो बलियो महल खडा गरिदिए, जसको नतिजा अहिले बैंकको ब्यालेन्स सिट र बजार साखमा स्पष्ट देखिन्छ।
‘दिल्ली निर्भरता’ को अन्त्य
भारतीय सीईओहरूको पालामा एभरेष्ट बैंक ‘लो–प्रोफाइल’ मा बस्न रुचाउँथ्यो। कर्जा नीतिमा कडा अनुशासन र कन्जर्भेटिभ शैलीका कारण बैंकले कहिल्यै ठूलो वित्तीय संकट भोग्नु परेन, जुन यसको जग बलियो बनाउने मुख्य आधार थियो। तर, रणनीतिक निर्णयका लागि नयाँ दिल्लीको मुख ताक्नुपर्ने बाध्यता र नेपाली बजारको स्थानीय मनोविज्ञान बुझ्न हुने ढिलाइले बैंकले कैयौँ व्यावसायिक अवसरहरू गुमाइरहेको थियो।
सुदेश खालिङले पद सम्हाल्नेबित्तिकै सबैभन्दा पहिले यही ‘निर्णयको जडता’ लाई तोडिदिए। उनले स्थानीय बजारको गतिशीलता अनुसार तत्काल र व्यावहारिक निर्णय लिन सक्ने स्वायत्त वातावरण निर्माण गरे, जसले बैंकलाई बजारमा ‘डिफेन्सिभ’ मोडबाट ‘अफेन्सिभ’ (आक्रामक) मोडमा प्रस्तुत हुन मद्दत गर्यो।
डिजिटल रूपान्तरण र बजारको विविधीकरण
विशेषगरी डिजिटल बैंकिङको रेसमा एभरेष्ट बैंक अन्य समकालीन निजी बैंकको तुलनामा निकै पछाडि परेको मानिन्थ्यो। खालिङले प्रविधिमा लगानी बढाउँदै बैंकको मोबाइल एपलाई परिष्कृत मात्र गरेनन्, ओम्नी–च्यानल बैंकिङ र क्युआर कोडको व्यापक विस्तारमार्फत बैंकलाई युवा पुस्ताको रोजाइमा पुर्याए।
हिजोका दिनमा सीमित र ठूला कर्पोरेट हाउसमा मात्र केन्द्रित रहने एभरेष्ट बैंक अहिले साना तथा मझौला, कृषि कर्जा र रिटेल (घर तथा सवारी) कर्जाको बजारमा समेत एक बलियो र विश्वसनीय खेलाडीका रूपमा उदायो। यो रणनीतिले बैंकको जोखिमलाई एउटै क्षेत्रमा केन्द्रित हुनबाट जोगाएर पोर्टफोलियो विविधीकरण समेत गर्यो।
मन्दीमा व्यवस्थापकीय कौशल
खालिङले नेतृत्व सम्हालेको समय नेपालको वित्तीय इतिहासमै सबैभन्दा चुनौतीपूर्ण मानिन्छ। कोभिड–पछिको आर्थिक मन्दी, तरलताको चरम अभाव, घरजग्गा व्यवसायमा आएको सुस्ती र उच्च ब्याजदरको चुनौती बैंकिङ क्षेत्रका सामुन्ने पहाड बनेर उभिएका थिए। तर, खालिङको संकट व्यवस्थापन कौशलले यी चुनौतीलाई अवसरमा बदल्यो।
जहाँ नेपालका अधिकांश बैंकहरू खराब कर्जाको दलदलमा फसेर नाफा जोगाउन र ‘प्रोभिजनिङ’ धान्न संघर्ष गरिरहेका थिए, त्यहाँ एभरेष्ट बैंकले आफ्नो एनपिएललाई १ प्रतिशतभन्दा तल (हाल चालु आवको तेस्रो त्रैमाससम्म ०.६१%) राखेर सम्पूर्ण उद्योगलाई नै अचम्मित पारिदियो।
चालु आर्थिक वर्षको तेस्रो त्रैमास (चैत मसान्त) सम्मको तथ्याङ्क हेर्दा बैंकको व्यावसायिक विस्तार लोभलाग्दो छ। ३ खर्ब २ अर्बभन्दा बढीको निक्षेप र २ खर्ब ५० अर्बको कर्जा प्रवाहले बैंकको बजार हिस्सा बलियो बन्दै गएको पुष्टि गर्छ। यति मात्र होइन, बैंकिङ क्षेत्रमा नाफा घटिरहेका बेला पनि सेयरधनीलाई वितरण गर्न मिल्ने मुनाफा ४ अर्ब ४ करोड रुपैयाँ नाघ्नुले खालिङको नेतृत्व वित्तीय रूपमा कति अनुशासित र नाफामूलक छ भन्ने प्रमाणित गर्छ।
ब्रान्डको ‘नेशनलाइजेशन’
भारतीय व्यवस्थापन हुँदा बैंकका मध्यम र तल्लो तहका नेपाली कर्मचारीहरूमा वृत्ति–विकासलाई लिएर बैंकमा ‘आफ्नोपन’को कमी थियो। खालिङले आन्तरिक जनशक्तिलाई उच्च प्राथमिकता दिँदै पारदर्शी र कार्यक्षमतामा आधारित मूल्यांकन तथा बढुवा प्रणाली लागू गरे। यसले कर्मचारीहरूको मनोबल मात्र बढाएन, उनीहरूमा ‘हाम्रो बैंक’ भन्ने स्वामित्वको भावना जागृत गरायो, जुन संस्थाको दीर्घकालीन सफलताको मेरुदण्ड हो।
ब्रान्डिङको दृष्टिकोणले पनि खालिङले एभरेष्ट बैंकलाई ‘भारतीय बैंकको नेपाली शाखा’ जस्तो देखिने छविबाट पूर्ण रूपमा मुक्त गराई ‘नेपालीहरूको आफ्नै आधुनिक बैंक’का रूपमा स्थापित गरे। नियामक निकाय नेपाल राष्ट्र बैंक, मिडिया र स्थानीय कर्पोरेट क्षेत्रसँगको उनको सुमधुर सम्बन्धले बैंकको व्यवसाय विस्तारमा आउने नीतिगत जटिलताहरूलाई सरलीकृत गर्न ठूलो भूमिका खेल्यो।
दोस्रो कार्यकालको भरोसाः सन् २०२९ सम्मको मार्गचित्र
सुदेश खालिङको पहिलो ४ वर्षे कार्यकालको यही उत्कृष्ट र ऐतिहासिक प्रदर्शनलाई मूल्यांकन गर्दै बैंकको सञ्चालक समितिले उनलाई २०८२ असोज ८ देखि लागू हुने गरी पुनः ४ वर्षका लागि दोस्रो कार्यकालको जिम्मेवारी सुम्पिएको छ।
सन् २०२९ (२०८६ असोज) सम्म रहने उनको यो दोस्रो कार्यकालमा एभरेष्ट बैंकले प्रविधिमा थप इनोभेसन ल्याउने, आर्टिफिसियल इन्टेलिजेन्स र फिनटेकको प्रयोग बढाउने तथा व्यावसायिक आकारमा नयाँ उचाइ लिने विश्वास लगानीकर्ता र ग्राहक वर्गले गरेका छन्।
सुदेश खालिङको नेतृत्व एभरेष्ट बैंकका लागि एउटा यस्तो ‘पुल’ बन्यो, जसले बैंकको पुरानो, परम्परागत र सुरक्षित विरासतलाई आधुनिक तथा आक्रामक भविष्यसँग सफलतापूर्वक जोडिदियो। हिजो केवल ‘सुरक्षा’ र ‘लाभांश’ का लागि मात्र चिनिने एभरेष्ट बैंक आज सुरक्षा, अत्याधुनिक प्रविधि, आक्रामक व्यवसाय र डिजिटल पहुँचको सुन्दर त्रिवेणी बनेको छ। खालिङको यो ‘गेम चेन्जर’ शैली नेपाली बैंकिङ इतिहासमा कर्पोरेट रूपान्तरणको एउटा उत्कृष्ट नमुना हो ।
तेस्रो त्रैमाससम्म कस्तो छ बैंकको अवस्था
चालु आर्थिक वर्ष २०८२/८३ को तेस्रो त्रैमाससम्म एभरेष्ट बैंकले व्यवसाय विस्तार र खराब कर्जा नियन्त्रणमा उत्कृष्ट प्रदर्शन गर्दै आफ्नो वित्तीय अवस्था समग्रमा बलियो राखेको छ। बजारको शिथिलताका बीच बैंकले निक्षेप ३ खर्ब २ अर्ब ४३ करोड र कर्जा प्रवाह २ खर्ब ५० अर्ब ८७ करोड रुपैयाँ पुर्याउँदै व्यापारको आकार उल्लेख्य बढाएको छ। मुख्य बैंकिङ आम्दानी (खुद ब्याज आम्दानी) ६ अर्ब ८३ करोड माथि पुगे पनि इम्पेरमेन्ट चार्ज ७७ करोड ७३ लाख रुपैयाँ पुग्दा खुद नाफा भने ३.७० प्रतिशतले सामान्य घटेर ३ अर्ब ३२ करोड ९३ लाख रुपैयाँमा खुम्चिएको छ।
नाफामा सामान्य संकुचन आउँदा बैंकको वार्षिकीकृत प्रतिसेयर आम्दानी ३२ रुपैयाँ ३५ पैसा कायम भएको छ भने प्रतिसेयर नेटवर्थ २४४ रुपैयाँ २७ पैसा र जगेडा कोष १५ अर्ब ५० करोड रुपैयाँ पुगेको छ। कुल चुक्तापुँजी १३ अर्ब ७२ करोड रहेको बैंकको सबैभन्दा सबल पक्ष खराब कर्जा (एनपीएल) अझै घटेर ०.६१ प्रतिशतमा झर्नु हो। सुदेश खालिङको नेतृत्वमा रहेको बैंकले प्रतिकूल परिस्थितिका बाबजुद सेयरधनीलाई बाँड्न मिल्ने वितरणयोग्य मुनाफा १०.०५ प्रतिशतले बढाएर ४ अर्ब ४ करोड ८५ लाख रुपैयाँ पुर्याएकाले आउँदो साधारण सभामा आकर्षक लाभांश दिने बलियो आधार तय गरेको देखिन्छ।
