कर्मचारी आवश्यकताभन्दा बढी छन् भने जनशक्ति संरचना पुनरावलोकन गर्नुपर्छ। कर्मचारीलाई दोष दिने होइन, कर्मचारी उत्पादकत्व र लागतको सम्बन्ध हेर्नुपर्छ। शाखा सञ्चालन खर्च आम्दानीको तुलनामा अत्यधिक छ भने शाखाको उत्पादकत्व परीक्षण गर्नुपर्छ। एउटै क्षेत्रमा आवश्यकता भन्दा बढी शाखा छन् भने शाखा पुनर्संरचना गर्नुपर्छ। डिजिटल कारोबार विस्तार भइसकेको अवस्थामा अत्यधिक भौतिक संरचना राखेर लागत बढाइरहनुको औचित्य पनि खोजिनुपर्छ।
त्यस्तै, प्रमुख कार्यकारी अधिकृत तथा उच्च तहका पदाधिकारीको तलब, भत्ता, बोनस र सुविधा पनि संस्थाको वास्तविक कार्यसम्पादनसँग सम्बन्धित हुनुपर्छ।
यसको अर्थ CEO को तलब नाफा घटेको वर्ष स्वतः घटाउनुपर्छ भन्ने होइन। बैंकिङ क्षेत्रमा दक्ष नेतृत्वको मूल्य हुन्छ। तर लगानीकर्ताको प्रतिफल निरन्तर कमजोर हुँदा उच्च व्यवस्थापकीय सुविधा निरन्तर बढिरहनु कर्पोरेट गभर्नेन्सको दृष्टिले उचित छ कि छैन भन्ने प्रश्न भने अनिवार्य रूपमा उठ्नुपर्छ।
कर्मचारीको तलब होइन, असन्तुलित खर्चमाथि प्रश्न
यहाँ एउटा कुरा स्पष्ट हुनुपर्छ। कर्मचारीलाई उचित तलब दिनु गलत होइन। दक्ष कर्मचारी बैंकको सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण सम्पत्ति मध्ये एक हुन्। समस्या त्यतिबेला हुन्छ जब कर्मचारी लागत, उच्च व्यवस्थापन खर्च, कार्यालय खर्च, शाखा खर्च र अन्य प्रशासनिक खर्च संस्थाको आम्दानी क्षमताभन्दा धेरै माथि जान्छ।
लगानीकर्ताले आफ्नो पूँजीबाट प्राप्त गर्ने प्रतिफल अत्यन्त न्यून छ तर व्यवस्थापन संरचनाले भने निरन्तर सुविधा प्राप्त गरिरहेको छ भने प्रश्न उठ्छ, कम्पनी कसका लागि सञ्चालन भइरहेको छ ?
शेयरधनीले पूँजी दिन्छन्। निक्षेपकर्ताले बैंकलाई स्रोत उपलब्ध गराउँछन्। कर्मचारीले काम गर्छन्।व्यवस्थापनले निर्णय गर्छ। त्यसैले सबै पक्षको हित सन्तुलित हुनुपर्छ। तर कुनै एउटा पक्षको लागत निरन्तर बढ्ने र अर्को पक्ष अर्थात् शेयरधनीको प्रतिफल निरन्तर कमजोर हुने अवस्था दीर्घकालीन रूपमा स्वस्थ हुन सक्दैन।
शाखा विस्तार कि शाखाको उत्पादकत्व ?
नेपालमा बैंकको सफलताको एउटा गलत मापन शाखा संख्या पनि बन्न पुगेको छ। यसको ज्वलन्त उदाहरणको रुपमा नेपाल ईन्भेष्टमेण्ट मेगा बैंक र एनआईसी एसियालाई लिन सकिन्छ । धेरै शाखा भएको बैंक ठूलो देखिन सक्छ। तर प्रश्न शाखा कति छन् भन्ने होइन, प्रत्येक शाखाले कति निक्षेप संकलन गर्छ, कति गुणस्तरीय कर्जा प्रवाह गर्छ, कति शुल्क आम्दानी गर्छ र सञ्चालन खर्चपछि कति योगदान दिन्छ भन्ने हो।
यदि कुनै शाखाले वर्षौसम्म अपेक्षित आम्दानी सिर्जना गर्न सक्दैन भने बैंकले त्यसको पुनर्संरचना गर्नुपर्छ। शाखा स्थानान्तरण, मर्जर, डिजिटल रूपान्तरण वा आवश्यकता अनुसार बन्द गर्ने निर्णय पनि व्यवस्थापनको जिम्मेवारी हो।
शेयरधनीलाई प्रतिफल नदिने तर केवल आकार बढाउन शाखा थप्दै जाने रणनीति दीर्घकालीन रूपमा स्वीकार्य हुन सक्दैन।
अनावश्यक व्यवसायमा पूँजी थुपार्ने प्रवृत्ति पनि रोक्नुपर्छ
बैंकको पूँजी सीमित हुन्छ। त्यसलाई उच्च प्रतिफल दिने सुरक्षित क्षेत्रमा परिचालन गर्नुपर्ने हुन्छ। यदि ठूलो रकम कम प्रतिफल दिने वा बैंकको मूल रणनीतिसँग प्रत्यक्ष सम्बन्ध नभएका व्यवसायमा लामो समयसम्म अड्किएको छ भने त्यसको अवसर लागत हुन्छ।
त्यसैले बैंकका लगानी निर्णयमा “कति रकम लगानी गरियो” भन्ने प्रश्नसँगै “त्यसले कति प्रतिफल सिर्जना गरिरहेको छ” भन्ने प्रश्न पनि अनिवार्य हुनुपर्छ।
यसको अर्थ बैंकले कुनै पनि नयाँ व्यवसायमा लगानी गर्नु हुँदैन भन्ने होइन। नयाँ व्यवसाय भविष्यको आम्दानीको स्रोत बन्न सक्छ। तर त्यस्तो लगानीको रणनीतिक औचित्य, जोखिम, सम्भावित प्रतिफल र शेयरधनी माथिको प्रभाव स्पष्ट हुनुपर्छ।
लगातार कमजोर प्रतिफलमा बोर्ड पनि जवाफदेही हुनुपर्छ
कुनै एक वर्षको कमजोर नाफाका आधारमा सञ्चालक समितिलाई दोष दिन मिल्दैन। अर्थतन्त्र, ब्याजदर, कर्जा माग, खराब कर्जा, नियामकीय व्यवस्था र अन्य बाह्य कारणले बैंकको नाफा प्रभावित हुन सक्छ।
तर लगातार धेरै वर्षसम्म कमजोर ROE, कमजोर EPS, उच्च खराब कर्जा, कमजोर लाभांश र पूँजीको न्यून उत्पादकता देखिएपछि पनि उही रणनीति दोहोरिरहन्छ भने बोर्डको कार्यसम्पादनमाथि प्रश्न उठ्नु स्वाभाविक हुन्छ।
सञ्चालक समिति केवल बैठक बस्ने र व्यवस्थापनका प्रस्ताव अनुमोदन गर्ने निकाय हुनु हुँदैन। उसले व्यवस्थापनको कार्यसम्पादन मापन गर्नुपर्छ। CEO को लक्ष्य निर्धारण गर्नुपर्छ। लागत नियन्त्रण गर्नुपर्छ। जोखिम नियन्त्रण गर्नुपर्छ। शेयरधनीको पूँजीको उत्पादकता हेर्नुपर्छ।
यदि बोर्ड लगातार असफल हुन्छ भने साधारणसभाले बोर्डको पुनर्संरचना, नेतृत्व परिवर्तन वा नयाँ रणनीतिक नेतृत्वको विकल्पमा छलफल गर्न सक्नुपर्छ।
नेपाल राष्ट्र बैंकले “कम प्रतिफल” र “नियामकीय उल्लंघन” छुट्याउनुपर्छ
यहाँ नेपाल राष्ट्र बैंकको भूमिकालाई पनि सही रूपमा बुझ्न आवश्यक छ। कुनै बैंकले कम लाभांश दिएको मात्र कारणले NRBले सजाय दिनुपर्ने होइन। कहिलेकाहीँ बैंकको दीर्घकालीन स्वास्थ्यका लागि लाभांश नदिई पूँजी जोगाउनु सही निर्णय हुन सक्छ।
तर कमजोर प्रतिफलको पछाडि नियामकीय उल्लंघन, खराब जोखिम व्यवस्थापन, निक्षेपकर्ता वा सार्वजनिक हितविरुद्धको काम, अस्वाभाविक व्यवस्थापकीय व्यवहार वा निर्देशनको अवज्ञा देखिन्छ भने नियामकले हस्तक्षेप गर्नुपर्छ।
समस्याग्रस्त बैंकमा सुधारात्मक कारबाही, सञ्चालक समिति र व्यवस्थापनको कार्यसम्पादन समीक्षा तथा आवश्यक अवस्थामा नेतृत्व परिवर्तनसम्मको व्यवस्था हुन सक्छ। त्यसैले अब प्रश्न “NRB सँग अधिकार छ कि छैन ?” भन्ने होइन। प्रश्न त्यो अधिकार सही अवस्थामा, सही समयमा र समान रूपमा प्रयोग हुन्छ कि हुँदैन भन्ने हो।
प्रतिफलको न्यूनतम संस्कार आवश्यक
नेपालमा अब कर्पोरेट गभर्नेन्सको बहसलाई केवल “कानुन पालना भयो कि भएन” भन्ने सीमाबाट बाहिर ल्याउनुपर्छ। पूँजीको उत्पादकता पनि कर्पोरेट गभर्नेन्सको विषय बन्नुपर्छ।
बैंकले प्रत्येक वर्ष आफ्नो ROE, EPS, cost to income ratio, NPL, impairment,कर्मचारी लागत, शाखा उत्पादकत्व र व्यवस्थापन खर्चको अवस्था लगानीकर्ता सामु स्पष्ट रूपमा प्रस्तुत गर्नुपर्छ।
लगानीकर्ताले पनि केवल लाभांश प्रतिशत हेर्नु हुँदैन। कम्पनीले लाभांश दिन सकेन भने किन दिन सकेन ? त्यो रकम कहाँ प्रयोग भयो ?Retained Earnings किन कमजोर छ ? ROE किन न्यून छ ? खराब कर्जा किन बढ्यो ? व्यवस्थापन खर्च कति बढ्यो ?CEO तथा उच्च व्यवस्थापनको पारिश्रमिक र संस्थाको प्रगति बीच कस्तो सम्बन्ध छ ? शाखाहरूको उत्पादकत्व कस्तो छ ? यी प्रश्न पनि सोध्नुपर्छ।
तीन बैंकले दिएको फरक फरक पाठ
हिमालयन बैंक, एनआईएमबी र प्रभु बैंकको अवस्थाले तीन फरक लगानीको कथा देखाउँछ।हिमालयन बैंकमा ठूलो नेटवर्थ भए पनि ROE र EPS सुधार गर्नुपर्ने आवश्यकता देखिन्छ। एनआईएमबीमा बुक भ्यालुभन्दा तलको मूल्यांकन आकर्षक हुन सक्छ, तर खराब कर्जा, कमजोर ROE र नकारात्मक Retained Earnings लाई बेवास्ता गर्न मिल्दैन। प्रभु बैंकमा जोखिम सबैभन्दा स्पष्ट देखिन्छ,तर त्यही कारण turn around सफल भयो भने सम्भावित सुधारको कथा पनि ठूलो हुन सक्छ।
यसैले “कुन बैंकको शेयर सबैभन्दा सस्तो छ ?” भन्दा ठूलो प्रश्न हो, “कुन बैंकले मेरो पूँजीलाई सबैभन्दा प्रभावकारी रूपमा काम गराउन सक्छ ?”
अब लगानीकर्ताले पनि प्रश्न सोध्नुपर्छ
नेपालको शेयर बजारमा वर्षौदेखि एउटा समस्या देखिन्छ। लगानीकर्ताले कम्पनीको AGM मा पुगेर लाभांशको घोषणा सुन्छन्, केही प्रतिशत बोनस वा नगदको आशा गर्छन्, व्यवस्थापनको भाषण सुन्छन् र फर्कन्छन्। तर अब त्यतिमै सीमित हुने अवस्था छैन।
लगानीकर्ताले बोर्डलाई सोध्नुपर्छ, हाम्रो पूँजीमा ROE कति छ ? EPS किन घट्यो ? खराब कर्जा किन बढ्यो ? कर्मचारी खर्च किन बढ्यो ? शाखा खर्च किन बढ्यो ?CEOको पारिश्रमिक र संस्थाको प्रगतिबीच के सम्बन्ध छ ? नयाँ व्यवसायमा लगानी किन गरियो ? त्यसबाट कति प्रतिफल आयो ? आगामी तीन वर्षमा शेयरधनीको प्रतिफल सुधार गर्ने योजना के हो ?
कम्पनी र सेयरधनी तथा देश र नागरिकबीचको सम्बन्ध केही हदसम्म समान छ। देशले शिक्षित र सचेत नागरिकलाई जवाफदेही नेतृत्व चाहेजस्तै कम्पनीले पनि सेयरधनीलाई उचित प्रतिफल र सुविधा दिनुपर्छ।
शिक्षित नागरिकले नेतालाई खबरदारी गरेझैँ सचेत सेयरधनीले सञ्चालक समिति र व्यवस्थापनलाई निरन्तर प्रश्न र खबरदारी गर्नुपर्छ । जवाफदेही कम्पनी र सचेत सेयरधनीबीचको सम्बन्धले नै सुशासन, पारदर्शिता र दीर्घकालीन समृद्धि सुनिश्चित गर्छ।
लगानीकर्ताले आफ्नो पूँजी वर्षौँसम्म कम्पनीलाई उपलब्ध गराउँदा कम्पनीले पनि त्यसको उचित मूल्य चुकाउनुपर्छ। त्यो मूल्य केवल वार्षिक लाभांश होइन। राम्रो आम्दानी, बढ्दो EPS, सुधारिएको ROE बलियो नेटवर्थ, स्वस्थ नगद प्रवाह, राम्रो कर्पोरेट गभर्नेन्स र दीर्घकालीन शेयर मूल्य सिर्जना पनि लगानीकर्ताको प्रतिफल हुन्।
यदि कुनै कम्पनी लगातार वर्षौँसम्म लगानीकर्तालाई न्यून प्रतिफल दिन्छ तर व्यवस्थापन खर्च, उच्च तहको पारिश्रमिक, अनुत्पादक शाखा, अनावश्यक संरचना र कमजोर प्रतिफल दिने व्यवसायमा पूँजी खर्च गर्न भने रोकिँदैन भने त्यसलाई सामान्य व्यवसायिक कमजोरी भनेर मात्र छोड्नु हुँदैन। त्यहाँ व्यवस्थापनको क्षमता, बोर्डको जवाफदेहिता र नियामकीय निगरानी तीनै पक्षको समीक्षा आवश्यक हुन्छ।
तर सुधारको बाटो दण्डबाट मात्र सुरु हुँदैन। पहिलो चरणमा खर्च नियन्त्रण, दोस्रो चरणमा व्यवस्थापनको कार्यसम्पादन मूल्यांकन, तेस्रो चरणमा व्यवसाय पुनर्संरचना, चौथो चरणमा खराब कर्जा नियन्त्रण र पाँचौँ चरणमा पूँजीको उत्पादकता बढाउने स्पष्ट योजना आवश्यक हुन्छ। त्यसपछि पनि सुधार नआएमा बोर्ड र व्यवस्थापन परिवर्तनसम्मको विकल्प खुला हुनुपर्छ।
अन्ततः नेपाली शेयर बजारलाई “सस्तो शेयर खोज्ने बजार”बाट “राम्रो प्रतिफल दिने कम्पनी खोज्ने बजार” बनाउनुपर्छ। कम्पनीको आकार होइन, पूँजीको उत्पादकता मुख्य हुनुपर्छ। कर्मचारीको संख्या होइन, उत्पादकत्व मुख्य हुनुपर्छ। शाखाको संख्या होइन, प्रति शाखा आम्दानी मुख्य हुनुपर्छ। CEO को पद होइन, नतिजा मुख्य हुनुपर्छ। बोर्डको कार्यकाल होइन, कार्यसम्पादन मुख्य हुनुपर्छ।
र सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण कुरा, लगानीकर्ताको पूँजीलाई अनन्तकालसम्म न्यून प्रतिफलमा बाँधेर राख्ने अधिकार कुनै व्यवस्थापनलाई हुनु हुँदैन। यही सोचबाट मात्र नेपालको शेयर बजारमा वास्तविक कर्पोरेट अनुशासन, लगानीकर्ता मैत्री संस्कृति र उत्तरदायी कम्पनी व्यवस्थापनको सुरुवात हुन सक्छ।
